Le taylorisme reste la norme du fonctionnement des organisations
Les entreprises comme les administrations, notamment les plus grandes, gardent encore souvent des modes d’organisation basés sur des principes centenaires :
- Structures hiérarchiques et bureaucratiques, garantissant une centralisation de l’autorité et de la décision ;
- Division du travail en équipes de plus en plus spécialisées, favorisant le fonctionnement en silos ;
- Approche standardisée du travail, cadrée par des procédures et des règles rigides ;
- Contrôle de la performance facilité par des outils d’évaluation – de plus en plus près du temps réel – et au cœur de presque toutes les activités de l’organisation.
Il en résulte souvent un empilement de règles et de contraintes qui réduit les marges de manœuvre individuelles et collectives au quotidien. Pire, leurs rigidités obligent de nombreux collaborateurs à transgresser régulièrement certaines de ces règles pour que l’organisation puisse fonctionner, simplement parce qu’ils s’adaptent à la réalité du terrain, dont ils ont une connaissance pratique qui manque à ceux qui établissent ces règles.
Comme le résume François Dupuy, sociologue des organisations connu notamment pour son ouvrage « Lost in management », dans une interview, le taylorisme est totalement dépassé comme modèle de production mais il s’est paradoxalement renforcé comme modèle d’organisation (1).
La tension entre le court terme et le long terme
La structure de l’entreprise « taylorienne » est bien adaptée aux exigences du court-terme, dans le sens où elle définit précisément le cadre qui permet à chaque acteur de répondre à une exigence de « contribution maximale, immédiate, constante et visible » (2). L’ensemble des règles de fonctionnement permet de maintenir ce cadre et d’atteindre les objectifs court-terme en demandant avant tout de savoir répéter ce qu’on sait déjà faire et ce, dans un cadre qui a été défini ce que les anglosaxons ont appelé la « compliance ». C’est l’heure de gloire des « qualiticiens » dont le rôle premier est de demander (en permanence) des comptes aux personnes qui produisent.
Or, dans un environnement de plus en plus versatile et incertain, les organisations (et leurs acteurs salariés, managers, etc…) doivent s’adapter de façon quasi-permanente à l’apparition de nouvelles problématiques, souvent complexes. La capacité de faire face à ces incertitudes, c’est ce que Laurent Bidard, titulaire de la chaire de la complexité à l’ESSEC, appelle la gestion du long-terme (2). L’organisation et ses acteurs sauront relever ces défis s’ils ont développé des qualités « d’adaptabilité, de flexibilité et d’écoute ». Une organisation dont tous les collaborateurs sont aptes à réagir et à s’adapter sera donc plus performante qu’une organisation qui perd du temps à faire remonter les problèmes jusqu’au centre décisionnel, pour en perdre à nouveau à faire redescendre la décision.
Résoudre cette tension entre le court terme et le long terme est aujourd’hui un enjeu majeur des organisations pour qu’elles puissent fonctionner au quotidien tout en portant en elles les qualités nécessaires pour évoluer continuellement.
Les modes collaboratifs comme réponse à la complexité du monde et aux enjeux du long–terme
Ainsi, face à un monde complexe, les organisations doivent d’abord développer leur capacité d’adaptation à long terme : réagir aux évolutions rapides du marché et de la concurrence, aux nouvelles contraintes réglementaires, à l’intégration d’enjeux sociétaux. Intégrer tous ces aspects dans sa stratégie puis dans ses modes de fonctionnement requiert de développer au sein de l’organisation et de son écosystème, des capacités d’ouverture au changement, d’écoute et de confiance.
Ensuite, les organisations doivent tenir compte des évolutions sociologiques : les générations Y ou Millennials représenteront environ 75% des actifs en France en 2025 (source Insee). Elles demandent plus de liberté et d’autonomie. Elles sont également plus exigeantes sur les valeurs, le sens de leur travail et veulent être réellement actrices de l’entreprise et de sa stratégie.
Toutefois, face à la complexité et l’incertitude, la tendance naturelle des grandes structures issues du « taylorisme organisationnel » est de renforcer les contrôles : sur les réalisations (KPIs, reporting,…) mais aussi sur les comportements (nouvelles procédures, valorisation du respect des règles,…). Le rôle des managers est alors principalement de remonter des informations décisionnelles et d’appliquer des solutions très souvent imaginées ailleurs.
Il y a là un paradoxe : renforcer les capacités des organisations à gérer le court–terme ne les aidera pas à répondre aux enjeux du long-terme.
Pour résoudre ce paradoxe, des modes de travail alternatifs, basés sur des formes de collaboration nouvelles, sont testées dans des organisations ou à l’échelle d’écosystèmes entiers. Le principe ? Multiplier les interactions entre les acteurs ayant des angles de vue parfois très différents pour appréhender rapidement l’ensemble des enjeux d’une problématique complexe, construire un modèle mental commun, puis faire émerger de nouvelles solutions, fiables et résilientes (cf. Révéler le potentiel d’une organisation grâce au processus d’émergence).
C’est ce que proposent les processus d’intelligence collective et les méthodes collaboratives, comme celles développées par émancipio.
Ces méthodes qui font appel à la coopération peuvent cependant être difficiles à mettre en œuvre car elles mettent les collaborateurs de l’entreprise en situation de dépendance mutuelle, ce que l’humain a souvent du mal à accepter. C’est une des raisons pour lesquelles les structures « tayloriennes » ont survécu, car c’est finalement un mode de fonctionnement très protecteur pour l’individu.
Mettre en œuvre du collaboratif dans une organisation nécessite donc d’expérimenter, d’adapter et d’intégrer les outils et les méthodes de l’intelligence collective dans les équipes au plus près des enjeux.
Mais cela nécessite aussi de comprendre les évolutions de comportements et de postures que le collaboratif impose tant à un niveau individuel que collectif.
S’il parait irréaliste d’implémenter du collaboratif à tous les niveaux de l’entreprise et pour tout type de décisions, il existe toutefois des opportunités concrètes et accessibles pour expérimenter ces démarches d’intelligence collective : ce sont les projets. Si toute la vie d’une organisation ne peut probablement pas fonctionner uniquement en mode collaboratif, il existe des opportunités accessibles et concrètes pour expérimenter et tester ces démarches : ce sont les projets.
En mettant en coopération un maximum de collaborateurs au plus près des activités opérationnelles, la créativité et la résilience des solutions mais aussi l’engagement des acteurs de l’entreprise sont naturellement assurés. Pour qu’ils fonctionnent, ces espaces de collaboration doivent réunir quelques attributs importants :
- un objectif clair et structuré sur lequel toutes les parties s’entendent,
- un cadre de travail sécurisé (règles du jeu et « terrain de jeu » clairs),
- des interactions entre toutes les parties prenantes concernées par le sujet (management, commercial, fonctions support, … et bien sur les opérationnels) pour construire un modèle mental commun et imaginer les meilleures solutions, les tester et valider la plus adaptée.
Ce sont aussi de formidables expériences pour tester et évaluer concrétiser le plus largement possible la capacité de l’organisation à savoir faire face aux incertitudes et à la complexité. L’organisation développe alors une culture apprenante permettant à ses collaborateurs de savoir répondre de façon autonome et répétée à l’incertitude et à la complexité du monde.