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Révéler le potentiel d’une organisation grâce au processus d’émergence

8 Déc • par Camille Hugo

Composantes d’un éco-système large et de plus en plus complexe, les organisations —  publiques ou privés —  doivent créer ou améliorer en continu leurs services et leurs produits. Cela leur impose de développer des capacités internes de créativité et d’adaptation pour évoluer et continuer à apporter de la valeur ajoutée dans un environnement exigeant et mouvant. Les processus d’émergence sont là pour répondre à cet enjeu. Il s’agira dans cet article de mieux comprendre ce que le concept d’émergence sous-entend et d’exposer les éléments qui permettent de l’utiliser au mieux.

Un peu de théorie…

On trouve l’idée originelle dans les écrits de John-Stuart Mill, notamment dans son ouvrage A system of logic de 1862, où il considère que la juxtaposition et les liens entre les parties qui constituent un être vivant ne suffisent pas à expliquer les propriétés de ce dernier. Autre chose se passe, ce que, à la suite de Mill, des philosophes britanniques ont appelé « emergent ».

Au fil des années, après avoir traversé diverses disciplines telles que la physique, la biologie moléculaire, la philosophie ; le concept a fini par trouver sa définition dans les recherches scientifiques sur l’auto-organisation de la matière. La définition actualisée  —  selon Henri Altan — est la suivante : « Sous certaines conditions, des éléments (qui peuvent être purement matériels) interagissent. Du fait de leurs nombres et des interactions, ils produisent des résultats nouveaux au niveau global qui ne peuvent pas être réduit à la simple somme de leurs propriétés individuelles ». 

Appliqué aux sciences de gestion, le concept d’émergence désigne l’apparition de nouvelles caractéristiques internes, permettant à une organisation d’accéder à un niveau supérieur de connaissances et de pratiques.

Schéma simplifié représentant différents niveaux de développement du « système monde »

Comment provoquer une émergence ?

En développant une théorie sur les systèmes, le biologiste et philosophe Karl Ludwig von Bertalanffy démontre que les différents niveaux qui composent un système, lorsqu’ils interagissent entre eux, génèrent chacun des propriétés nouvelles et indépendantes : l’émergence se développe ainsi grâce aux interactions. Plus il y a d’interactions et plus il y a émergence de niveaux supérieurs possédant des caractéristiques nouvelles : « More is different »

Pour illustrer, prenons la métaphore des aimants de Von Foerster :

On jette dans le désordre, dans une boîte, des cubes dont certaines faces sont magnétisées, positivement et négativement de façon aléatoire — cela donne le tas de cubes à gauche de l’image :

  1. On ferme la boîte et on l’agite pendant quelques instants. Lorsque l’on ouvre la boîte, une structure étonnamment ordonnée a émergée : celle à droite de l’image
  2. Des formes nouvelles ont émergées, donnant un tout cohérent et qui était totalement impensable au départ…

On peut appliquer ce principe dans le monde social : une interaction sociale entre deux individus induit un partage et une confrontation de deux visions de la réalité. Cela crée une troisième vision, plus complexe car plus élaborée et enrichie par les deux points de vue du départ. Dans une organisation, publique ou privée, les interactions entre plusieurs collaborateurs permettent de générer des solutions qu’un individu seul dans son bureau n’aurait jamais pu trouver : le tout est plus que la somme des parties. 

Par exemple, dans le cadre d’un projet d’évolution d’une organisation, ce sont les interactions entre les membres de l’équipe projet qui permettent de faire apparaître des nouvelles idées, des pistes inexplorées ou des actions inhabituelles. Enrichis par la perspective de tous et adaptés au contexte spécifique de l’organisation, ces nouveaux éléments, imprévisibles au départ, s’avèrent être des solutions sérieuses qu’il s’agira de tester concrètement.

Par contre, pour que tout cela se passe, les interactions doivent être d’une certaine qualité : les membres doivent être fortement engagés dans la recherche de solutions et avoir une ouverture d’esprit en s’autorisant à être créatif !

Par ailleurs, pour que les interactions deviennent de véritables catalyseurs de l’émergence, elles doivent intervenir dans un groupe hétérogène et construit judicieusement : c’est la richesse de la diversité qui accentue les interactions et qui permet à tous d’accéder à des niveaux supérieurs de connaissance (cf. article Les 5 étapes pour rendre un groupe plus productif au sein d’une organisation). Les modes de management devront aussi s’adapter pour favoriser les temps informels et formels d’échange entre les individus. Selon nous, pour structurer les échanges et favoriser le processus d’émergence, l’organisation a interêt de s’appuyer sur des approches d’intelligence collective, qui consistent à augmenter la capacité de compréhension et d’action d’un groupe. Si l’on reprend la métaphore des aimants, une organisation qui s’appuie sur ces dites approches (en faisant appel à un.e facilitateur.trice pour organiser les échanges et la production d’un groupe lors d’un atelier collaboratif par exemple), expérimentera et apprendra comment « secouer la boîte » de sorte que les aimants — qui symbolisent les éléments composant une organisation —  puissent interagir autrement et générer des idées nouvelles, au lieu de se retrouver en tas informe et stérile, sans valeur ajoutée pour l’organisation.

Pourquoi ce concept est intéressant pour une organisation ?

Le processus d’émergence permet concrètement à une organisation ou à un groupe de sortir des chemins de pensées classiques pour trouver de nouvelles solutions et d’acquérir une capacité collective d’envisager l’impossible.

Par exemple, elle peut aider à construire des solutions techniques qui ne sont pas forcément de l’ordre de l’invention mais plutôt que l’on ne pensait pas avant cela envisageables. Dans le cas d’un projet d’évolution d’une organisation, stimuler le processus d’émergence en mettant à contribution toutes les individualités internes (voire externes) permet de générer des idées, des savoir-faire ou des savoir-être qui sortent des sentiers battus et qui permettront à l’organisation dans sa globalité d’oser faire autrement pour finalement évoluer vraiment. 

Pour le sociologue Edgar Morin, le concept d’émergence est fondamental si l’on veut comprendre et relier les parties (= les composantes d’une organisation) au tout (= l’organisation dans sa globalité). L’organisation doit donc avoir conscience que chacun des éléments (individus, informations, ressources matérielles, etc.) qui constituent son système global est important et qu’ils sont liés entre eux. Quand elle fait face à un problème, elle ne doit pas analyser uniquement les éléments qui composent ledit problème mais elle doit surtout s’intéresser aux interactions qui existent entre ces éléments : c’est grâce à cette analyse qu’elle trouvera de nouvelles puis la meilleure des solutions à sa problématique.

Par ailleurs, c’est en s’appuyant sur tous les éléments (les individus, les ressources matérielles, les informations…) qui composent l’organisation, notamment en multipliant leurs interactions ou en les faisant interagir de manière différente, que des solutions « cachées » émergeront. Ainsi, l’émergence – qui est à la fois le processus et le résultat – permettra l’apparition d’un sens nouveau dans l’organisation, par le développement de manières de faire différentes et la stimulation des capacités d’exploration des collaborateurs.

Plus qu’un outil de pure invention, l’émergence permet de révéler des caractéristiques encore inconnues d’une organisation et de construire des alternatives permettant à cette organisation de s’adapter à un environnement en constante évolution.