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L’intelligence collective en entreprise ou comment réussir là où personne ne nous attendait !

10 Oct • par Quentin Lebel

Au terminal E de l’aéroport Charles de Gaulle, 1100 agents d’escale d’Air France répartis en 24 équipes se relaient 7 jours sur 7 pour que votre départ soit la première belle étape de votre voyage. Mais pour être objectif, leur organisation de travail, vieille de 10 ans, ne satisfaisait plus grand monde : ni les clients, ni les salariés, ni le management. Et personne n’osait remettre en question ces modes de fonctionnements bien établis, du moins le pensait-on…

Pour dépasser ce blocage réputé insurmontable, nous avons posé la question : et si on changeait de méthode ? Et si on ouvrait le champ des possibles en demandant aux salariés de construire de nouvelles solutions, avec en tête trois objectifs :

  • améliorer l’expérience client,
  • assurer une plus grande robustesse opérationnelle,
  • développer l’autonomie et l’expérience salariée.

Depuis juin dernier, les agents d’escale Air France du terminal E ont adopté une nouvelle organisation du travail qu’ils ont eux-mêmes imaginée, prototypée et testée pendant les 4 premiers mois de l’année 2017.

Retour sur cette approche originale et très enrichissante en 5 étapes.

1. Qualifiez le problème réputé insoluble

Depuis plus de 10 ans, chaque agent du terminal E voyait sa vie professionnelle organisée par un planning individuel composé d’une succession de missions de 45 minutes à 1h45, sans autre objectif que d’optimiser la présence de nos équipes au regard du nombre de vols et de clients : difficile d’assurer une continuité de service ou opérationnelle lorsque 7 à 8 agents permutaient en une heure sur une même zone de service !

Malgré l’optimum mathématique de ce modèle d’organisation, nous avons osé lister et détailler avec les salariés ce qui n’allait pas : mécontentement des clients sur la qualité de service, peu de cohérence de la mission pour l’agent, mauvaise transmission d’informations opérationnelles, absence de vie d’équipe, sous-effectifs ponctuels lorsque les agents terminent leur mission précédente à cause d’un vol retardé, etc.

Ainsi, un constat objectif de la situation était posé, détaillé et partagé.

2. Placez le salarié au cœur du projet

Pour compléter le tableau, la précédente tentative d’évolution de l’organisation du travail au terminal E avait crispé les collaborateurs, générant grèves et résistances ; elle avait finalement été abandonnée.

Fin 2016, nous avons décidé de rouvrir le sujet en proposant aux salariés et à la direction d’adopter une approche innovante pour l’entreprise : confier la refonte de l’organisation de leur travail directement aux salariés.

La démarche — inspirée du lean start up — rendait les salariés acteurs du changement : une équipe projet constituée d’agents d’escale devait s’appuyer sur l’ensemble des équipes du terminal pour faire émerger des propositions, les prototyper et les expérimenter in situ — à l’aéroport.

3. Osez une approche participative, expérimentale et apprenante

Une fois l’équipe projet formée — de son petit nom Team’s — et le cadrage validé par la direction des opérations d’Air France, il ne nous restait plus qu’à rappeler les fondamentaux de l’approche :

  1. imaginer une solution en s’appuyant sur un maximum de salariés,
  2. prototyper cette solution,
  3. la tester sur le terrain — en conditions réelles d’exploitation,
  4. apprendre de l’expérimentation pour améliorer la solution,
  5. et recommencer ce cycle autant de fois que nécessaire.

Nous avons coaché l’équipe projet une dizaine d’heures afin qu’elle maîtrise les bases de la gestion de projet agile, l’organisation de séances collaboratives et le recueil des attentes clients.

Nous avons aussi beaucoup insisté sur le caractère expérimental de l’approche : se tromper n’est pas un échec, c’est un apprentissage.

4. Investissez dans l’intelligence collective !

Pour avancer, l’équipe devait s’enrichir et partager, nous n’avons pas hésité à leur procurer des inspirations externes ou internes (l’expérience des personnels navigants commerciaux ou des benchmarks d’autres organisations), l’expertise des fonctions support — en toute transparence et de nombreux moments d’échanges réguliers avec les agents du terminal (libérés de leur mission une heure pour l’occasion).

L’équipe a co-construit un premier prototype d’organisation du travail avec un panel de salariés (une centaine) en 3 semaines : pourquoi ne pas créer une équipe éphémère dédiée à une zone d’enregistrement du terminal pour une demi-journée ? Une semaine après, un matin de février en zone 4–5 du terminal E, le dispositif était testé en « live » et les retours de l’expérimentation analysés dans la foulée pour enrichir et affiner la solution envisagée.

40h de coaching, 15 semaines de travail et 5 tests in situ plus tard, Team’s avait forgé avec 450 salariés du terminal une solution qui répondait aux attentes et aux besoins des différentes cibles du projet (clients, salariés et management).

Cette organisation développée en 4 mois — un record pour une grande organisation, est aujourd’hui en place au terminal E.

5. Apprenez de l’expérimentation

Nos enseignements concrets :

  • la solution répond aux principaux enjeux du sujet car les clients, les agents et le management y ont apporté leur expertise, leurs vécus ou leurs attentes avec franchise et objectivité,
  • la construction par itérations de la solution a permis d’intégrer divers niveaux de complexité que nous n’aurions pas su gérer avec une autre approche,
  • l’équipe Team’s — en charge du projet — et l’ensemble des contributeurs du projet nous ont bluffé par leur professionnalisme et leur engagement,
  • l’autonomie et l’esprit d’équipe retrouvés par les agents du terminal E ont été les facteurs décisifs de la rapide mise en œuvre de cette nouvelle organisation du travail.