Face à un contexte de plus en plus volatile, incertain, complexe et ambigu (VUCA), chaque organisation doit adapter rapidement sa stratégie et accélérer sa mise en œuvre grâce à l’implication forte de ses différents métiers. Trouver le juste équilibre entre la stratégie, la configuration organisationnelle et la culture collaborative devient alors primordial pour la pérennité de l’organisation.
Prendre du recul sur ces fondamentaux structurels et avoir les outils pour les faire évoluer devient dès lors indispensable.
1. Stratégie et collaboration
La stratégie est une démarche volontariste menée par l’organisation visant à définir les orientations structurantes pour atteindre ses objectifs : rester pérenne, se développer, innover, servir, etc. Deux approches radicalement différentes de définition stratégique sont possibles : la stratégie délibérée et la stratégie émergente (Mintzberg et Water, 1985).
La première, la stratégie délibérée, s’appuie sur une analyse rigoureuse de son environnement et de ses possibles évolutions, afin d’anticiper les tendances qui pourraient façonner son futur. L’équipe dirigeante en déduit ses grandes priorités – modèle opérationnel, positionnement de marché, modèle social, etc – et organise sa mise en œuvre en s’appuyant sur le savoir-faire des équipes. Une fois la planification stratégique réalisée, l’organisation s’assure que chaque équipe prend ses décisions suivant le cadre défini et coordonne ses actions en conséquence. Les décisions sont donc descendantes et les collaborations entre individus se concentrent sur la réalisation d’un plan déterminé, et le suivi de son avancée par le management.
La stratégie émergente vient des actions nouvelles – non planifiées – que les agents génèrent en réaction aux difficultés non anticipées qu’ils ont pu rencontrer. La stratégie émergente de l’organisation résulte donc des différentes petites actions menées de façon autonome par des groupes d’individus. La culture collaborative est donc marquée par la décentralisation des décisions et l’intensité des échanges entre individus confrontés aux mêmes difficultés pour construire ces décisions.
Si cette agilité de l’organisation peut être intéressante, elle peut diverger des orientations stratégiques déjà définies, voire en contredire certaines. Dans les faits, la stratégie d’une organisation actuelle est une stratégie « chemin faisant » (Avenier, 1997) ; les stratégies délibérée et émergente se nourrissent l’une de l’autre pour former une stratégie adaptative.
Pour réussir la mise en œuvre d’une stratégie adaptative, la culture de collaboration doit donc permettre l’émergence de nouvelles actions tout en gardant un cap stratégique commun. Trois conditions nécessaires sont à mettre en œuvre :
- Bien partager au sein de l’organisation la raison d’être, l’ambition commune qui sous-tend la stratégie globale annoncée
- Expliciter les orientations stratégiques prises, et rendre lisibles les critères de décision utilisés
- Faciliter les échanges sur les stratégies émergentes entre les différents acteurs de l’organisation
Ainsi, en connaissant le cap stratégique et les critères de décision associés, les équipes proposent en connaissance de cause des stratégies émergentes de qualité pour enrichir ou challenger l’orientation stratégique définie. Dans un environnement collaboratif ouvert, ces stratégies émergentes peuvent être rapidement partagées, testées et évaluées afin d’enrichir ou adapter avec discernement la stratégie globale.
Dans un monde VUCA, une organisation doit être à l’écoute des retours et des propositions issus du terrain pour faire évoluer rapidement sa stratégie, la rendant ainsi adaptative. Par exemple l’hôpital, face à la pandémie, a vu de nouvelles stratégies médicales émerger grâce aux propositions issues des nombreux échanges entre soignants. Ceci a été rendu possible parce que la configuration organisationnelle de l’hôpital a été mise entre parenthèse sous la pression de la situation.
Toutefois, ces capacités et pratiques émergentes ne se sont pas ancrées dans la durée, faute d’avoir adapté la configuration organisationnelle, là où les règles de la collaboration sont définies et institutionnalisées.
2. L’évolution historique des configurations organisationnelles
A la croisée des sciences sociales, du management et de la théorie des organisations, la configuration organisationnelle définit le cadre des rapports et des modes de fonctionnement des individus au sein d’une organisation. Différentes configurations organisationnelles ont été étudiées et évaluées par des universitaires, ces analyses ont ensuite largement été reprises et démocratisées par les revues et livres de management.
Cette diversité est issue des évolutions de l’environnement, des besoins à satisfaire et de la complexification du monde ; nous l’avons synthétisé en 3 périodes.
Au début du XXème siècle, les configurations organisationnelles mécaniques et centralisées – linéaire, fonctionnelle ou staff & line – répondent bien au besoin d’optimiser la réalisation de travaux standardisés et répétitifs pour répondre aux besoins en forte croissance.
La fin du XXe siècle voit naître des organisations moins mécaniques, avec plus d’autonomie permettant l’adaptation locale d’une offre globale ou l’éclosion d’initiatives locales, tout en nécessitant une coordination globale. Les configurations divisionnelle et matricielle facilitent à la fois l’initiative locale et la coordination globale.
Début du XXIe siècle, les organisations deviennent plus plates et organiques. Les configurations organisationnelles projet/équipe, réseau et circulaire répondent au besoin d’autonomie des équipes tout en facilitant l’innovation et la flexibilité du travail face à l’évolutions des temps sociaux.
Chaque configuration a ses avantages et ses inconvénients ; choisir sa configuration organisationnelle avec discernement permet de sécuriser les fondamentaux nécessaires à l’atteinte des objectifs de son organisation – par exemple la productivité, l’innovation, etc. Ces configurations limitent et favorisent telle culture et tel comportement, ce qui n’empêche pas le collectif, en cas de nécessité, de dépasser ce cadre pour adopter une culture collaborative nouvelle. Aussi mécanique que l’on peut vouloir rendre le fonctionnement d’une organisation, celle-ci reste en effet composée d’un collectif de nature organique, donc adaptatif. Mais si la configuration organisationnelle ne suit pas l’adaptation organique du collectif, cette adaptation ne pourra pas s’inscrire dans la durée et les dysfonctionnement qui résulteront de ce décalage empêcheront le collectif d’offrir le meilleur de lui-même face à ce nouvel environnement.
3. Étude de cas
Sur la base des différents travaux académiques réalisés sur ce sujet (de H. Fayol, à F. Laloux) , nous avons sélectionné 8 archétypes de configurations organisationnelles, chacun ayant ses avantages et ses inconvénients. En analysant les caractéristiques structurelles de ces archétypes – travail réalisé par notre ancienne collaboratrice Camille Hugo, nous avons construit un diagnostic sociologique d’une organisation. À partir d’un questionnaire à destination des collaborateurs, cet outil permet d’éclairer une organisation sur ses réalités organisationnelle et fonctionnelle ; en clair de décrire comment elle « marche » réellement.
Chez un de nos clients, l’enquête a révélé l’existence de deux configurations organisationnelles coexistant, l’une à l’échelle de l’organisation, l’autre à l’échelle de la direction Digital & Data. Comme nous le verrons, ces deux configurations ont leurs raisons d’être, mais elles posent aussi un défi de collaboration, d’une échelle à l’autre.
On ne l’a pas fait parce qu’on avait un problème ; on l’a fait pour prendre conscience (Stéphane, CDO)
Les résultats du diagnostic sont les suivants :
- La configuration organisationnelle globale de cette mutuelle se rapproche de l’archétype hiérarchico-fonctionnel ou Staff & Line: les activités métiers sont organisées par directions fonctionnelles et les fonctions de gestion en charge du support et de la supervision des activités sont centralisées. La hiérarchie y est forte et simplifiée, les modes de prise de décision et de management assez directifs
- A contrario, sa direction Digital & Data s’apparente à une structure hybride de type Réseau / Projet : les équipes travaillent principalement en mode projet, elles sont autonomes dans leurs réalisations et leur réseau de coopération interne/externe évolue au gré des sujets et des priorités.
Cette différence de configuration organisationnelle s’explique par les différences entre les missions que chaque direction porte.
- Les activités principales de cette mutuelle – maladie, prévoyance, retraite, épargne – sont des services matures, standardisés et peu soumis aux aléas ; les orientations à long terme sont pilotées par les fonctions de gestion
- La direction Digital & Data, en charge de la transformation digitale du groupe, doit appréhender de nouveaux sujets à chaque nouveau projet – processus métier, expérience client, optimisation des ressources, nouveau produit – et s’adapter aux enjeux associés
Dans les deux cas, les configurations organisationnelles sont cohérentes et adaptées à leur mission principale. Une configuration mécanique et bureaucratique pour des missions standardisées dans un environnement stable d’un côté ; une configuration organique et post-bureaucratique pour des missions variées et non-formalisées, dans un environnement en constante évolution, de l’autre côté.
La coexistence de différentes configurations dans ce cas d’étude est bien justifiée, et même saine. Il faut à la fois assurer les services fondamentaux délivrés par cette organisation tout en digitalisant sa relation client ou ses processus. Cependant cette pluralité de configurations crée des difficultés de collaboration entre ces directions, du fait de pratiques de travail différentes et mal partagées. Notre diagnostic a justement contribué à faire prendre conscience de ces différences.
Cette prise de recul a permis à l’organisation d’intégrer les différences de perception et d’engagement entre les directions sur la stratégie, les modes de prise de décision ou les méthodologies projet.