Voici un témoignage — un parmi d’autres, celui de ma toute première expérience d’intelligence collective en tant que manager, au service de la résolution d’un problème complexe : la définition du nouveau système d’informations d’une activité opérationnelle issue de la fusion de deux unités transnationales.
Dans la seconde partie vous trouverez une analyse personnelle de l’intérêt des approches collaboratives, basée sur 11 ans de pratiques et d’expériences diverses en innovation collaborative.
L’impasse
Fin 2008, après la chute de Lehman Brothers. L’Europe rentrait en récession et les effets de la crise sur notre activité devenaient dramatiquement concrets : le chiffre d’affaires chutait de 40 % au premier trimestre de cette année-là.
Dans notre « Business Unit », alors que les équipes françaises et néerlandaises avaient uni leurs forces 3 ans auparavant, nous étions en phase de définition du futur système d’informations commun de toute notre activité (inventaire, revenue management, distribution & « supply chain »). Mais nous butions depuis plus d’un an sur les spécifications du projet, en particulier sur la définition de l’inventaire qui définissait de manière sous-jacente les rôles de chaque métier dans le pilotage de l’activité.
Le n°2 des Systèmes d’Informations nous proposa une approche alternative : réaliser un atelier collaboratif avec les principaux cadres de l’activité pour débloquer la situation en…
… une journée !
Une gageure alors que les effets de la crise radicalisaient un peu plus chaque jour les positions de chaque acteur de notre organisation.
L’expérience collaborative vécue
L’expérience a pourtant été décisive. Enfermez 30 cadres supérieurs pendant 10 heures dans une salle modulaire et décalée, avec un objectif clair « comprendre pourquoi nous échouons à lancer notre programme de SI commun » et un facilitateur expert, vous obtiendrez des résultats époustouflants.
Collectivement, en une journée de travail, nous prîmes tous conscience et acceptâmes ce que nous réfutions individuellement et collectivement depuis 3 ans :
- Le rapprochement des activités françaises et hollandaises dont nous étions très fiers n’était que partiel
- Le modèle d’affaires commun et partagé n’avait jamais été travaillé
- Les rôles et responsabilités entre nos métiers n’étaient pas clairement définis et distribués
- L’activité devait d’abord se transformer avant de lancer tout projet commun de système d’informations
Les résultats de cette unique journée de travail sur l’avenir de notre activité furent d’importance :
- Définition d’une nouvelle stratégie de l’activité, en rupture avec le passé
- Lancement des programmes de transformation des établissements hollandais et français
- Définition et mise en œuvre d’une politique commerciale commune
- Clarification des rôles et responsabilités des métiers
- Optimisation des ressources clefs entre entités (capacités, sites & moyens industriels, etc.)
Alors comment une journée d’atelier collaboratif a pu faire évoluer aussi rapidement les positions d’une trentaine de leaders, sûrs de leurs vérités la veille, vers un horizon commun ?
Sidéré par ce résultat, dès le lendemain je reprenais contact avec Philippe Coullomb, le facilitateur de cet atelier, pour creuser le sujet et tenter de comprendre ce qu’il s’était passé au sein de ce groupe. Grâce à cette conversation forte et éclairante, nous décidâmes avec la DGA de l’activité d’utiliser ces approches collaboratives pour mener la transformation de l’établissement français ; trois après nous utilisions des approches similaires pour redéfinir et mettre en œuvre le repositionnement stratégique d’une autre activité du même groupe.
Maintenant codesigner et facilitateur et fort de diverses expériences, je vous livre ma lecture de ce qui s’est joué ce jour-là au sein de cette équipe franco-néerlandaise. J’aborderai aussi les conditions nécessaires pour que, d’une démarche collaborative, émergent des solutions pertinentes et adaptées à votre organisation.
Le dessous des cartes
1. Accepter la complexité du problème
Chaque direction avait préparé quelques posters pour partager ses enjeux, ses problèmes clefs et les contraintes subies.
Après deux heures d’échanges intensifs entre les 30 dirigeants de l’activité émergeait une compréhension mutuelle et objective — exprimée avec des mots communs — du vécu de chacun, des interactions fines entre chaque entité et des conséquences d’une action/décision sur l’ensemble des autres métiers.
Ce travail d’empathie envers les autres parties prenantes fit émerger un modèle mental commun et complet des modes de fonctionnement de la « Business Unit », générant un socle de discussion robuste pour le groupe.
2. Regarder en face ses propres difficultés
Avant ce workshop, la situation était digne du Huis clos de Sartre : pour chaque sujet business important, un des trois grands métiers se retrouvait en minorité face aux deux autres — ceux-ci créant une coalition de circonstance.
Ayant élargi sa compréhension globale lors de la phase précédente, le groupe pouvait aborder différemment les principaux points de blocage à résoudre, identifiés en amont ou ayant émergés lors de la première phase. Le modèle mental commun permit aux participants de creuser les problématiques de façon objective et globale, sans se cantonner à une vision personnelle et subjective.
De ces échanges émergea un diagnostic commun des causes racines des dysfonctionnements de l’organisation, créant ainsi les conditions nécessaires à la recherche de solutions nouvelles.
3. S’aligner sur ce qui doit être fait
La prise de conscience collective passée et les racines du mal révélées, il fallait éviter d’appliquer quelques remèdes rapides et faciles : traiter les effets et non les causes.
Sans attendre, le groupe fut embarqué dans une exploration poussée des pistes potentielles pouvant résoudre en profondeur les maux de cette organisation : la compréhension du problème ayant changé, le groupe s’ouvrit à de nouvelles possibilités en s’autorisant des approches alternatives jusque là ignorées. Puis, les différentes parties prenantes étudièrent et pesèrent la pertinence de chaque proposition à l’aune de leur efficacité comme de leur viabilité.
Sur la base d’un nouveau champ des possibles, le groupe construisit en séance les axes de la transformation de la « Business Unit ».
4. Passer à l’action
Cette journée avait été intense et accélérée : introspection du groupe, diagnostic partagé et sans concession, exploration des opportunités, sélection et définition des axes de travail pour les trois prochaines années !
Ce parcours intellectuel — et émotionnel — nécessitait une conclusion constructive et productive pour permettre au groupe de (se) démontrer sa capacité à sauver l’activité. La mise en action de notre groupe de dirigeants fut facilitée car les premières décisions furent prises séance tenante, toutes les parties prenantes étaient présentes. Avec un plan d’actions construit de façon collégiale pour clôturer la journée, l’alignement et l’engagement de chacun dès le lendemain étaient garantis.
Les ingrédients de la réussite
De tels résultats obtenus en une journée sont le fruit d’un subtil mélange entre prise de recul des commanditaires, savoir-faire et activation judicieuse de conditions de succès.
1. La co-construction avec les commanditaires, cœur de la démarche
Les commanditaires de la démarche collaborative — généralement la direction — initient avec le facilitateur bien en amont la co-construction de la démarche collaborative.
Lors de 3 à 4 « sponsors meeting » d’environ 2h, moments de partage et d’alignement entre commanditaires, ils vont :
- Qualifier le problème « source » qu’ils souhaitent résoudre par cette démarche
- S’aligner sur les objectifs du workshop, les résultats attendus et les livrables souhaités
- Codesigner — co-concevoir — la démarche en s’appuyant sur l’expertise du facilitateur (type d’approche, participants, agenda des ateliers, activités à réaliser)
- Finaliser la préparation en validant les documents à partager et les consignes de travail qui seront données au groupe
Qualité de la relation et confiance entre les commanditaires et le facilitateur sont fondamentales pour réussir à définir l’ambition, choisir les modalités adaptées et se fixer les attendus de la démarche collaborative.
2. Le processus de réflexion, fil d’Ariane de la pensée du groupe
La puissance d’un dispositif collaboratif réside dans sa nature même : c’est un univers de travail sécurisé spécifiquement créé autour d’une problématique dans lequel les échanges et les réflexions du groupe sont accélérés — comme un espace-temps dédié avec ses propres lois fondamentales !
Si on devait résumer, une démarche collaborative…
- Définit un cadre de travail dédié pour favoriser les échanges et les partages sur le problème à résoudre en dehors des contraintes habituelles,
- Créé un modèle mental partagé de cette problématique, de son environnement et de ses ramifications, permettant à chacun d’avoir une compréhension élargie
- Facilite l’émergence de nouvelles solutions en s’appuyant sur l’expertise et l’expérience de tous,
- Accélère la prise de décision sur un champ des possibles renouvelé, permettant d’inscrire le groupe dans l’action et sa mise en œuvre rapide
3. Le déséquilibre du groupe, source de l’émergence de solutions
Pour réussir ce tour de force, chaque individu doit s’éloigner de ses schémas de pensée habituels et le groupe doit se réinventer pour trouver des solutions qui lui sont jusqu’alors inaccessibles. Cela nécessite de créer pour ce groupe un décalage physique, intellectuel et émotionnel : en créant un déséquilibre par rapport à la situation habituelle, on met le groupe en mouvement — comme un premier pas (essayez !).
Premier levier, l’environnement de travail. En changeant de lieu et d’ambiance puis en invitant chacun à s’approprier ce nouvel espace de travail, certains blocages et inhibitions s’effacent pour laisser s’exprimer les vrais enjeux et difficultés, la parole circule plus vite et les convergences de vues s’accélèrent.
Deuxième levier, le cadre de sécurité. Identifiées en amont avec les commanditaires, les conditions nécessaires à un dialogue sincère, intense et constructif sont construites et mises en œuvre par l’équipe de facilitation — c’est la clef de voute de la démarche. Dans ces conditions, les participants peuvent échanger en toute confiance sur des sujets difficiles, voire tabous pour leur organisation.
Troisième levier, la puissance de l’enjeu. Engager son organisation dans la résolution d’un problème complexe est un acte fort et courageux. La démarche peut potentiellement remettre en question la vie au travail de chacun, voire la culture même de l’entreprise. Mais si elle est assortie d’un cadre de travail sécurisé et robuste, l’ambition assumée et confiée à l’organisation elle-même devient une puissante source de motivation et de dynamique de changement.
Quatrième levier, le lâcher-prise au sein du collectif. Sponsor stratégique ou simple collaborateur, participer à une expérience d’intelligence collective implique d’écouter l’autre, d’entendre les différents points de vue et de voir émerger des solutions qui appartiennent au groupe — pas à une personne.
Dernier levier, la prise en compte des émotions. Le cadre sécurisé de travail construit spécifiquement pour une démarche collaborative permet au groupe d’intégrer dans ses analyses et ses réflexions des composantes émotionnelles (aspiration, crainte, protection, espoir, etc.) habituellement exclues des réflexions menées par les administrations ou les entreprises. Inclure cette part d’humanité dans le processus de construction de solutions pour une organisation humaine, c’est simplement cohérent, logique, et finalement si évident.