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Une introduction à la prise de décision en organisation

21 Oct • par Quentin Lebel

La décision est un moment charnière dans une organisation : elle concrétise le passage de l’état de réflexion à celui de l’action, la mise en œuvre d’un choix stratégique, tactique ou opérationnelLa prise de décision engage donc des ressources (humaines, matérielles, temporelles…) pour un résultat incertain. C’est ce risque, le risque que la décision soit « mauvaise », parfois indépendamment des compétences et des réflexions des décisionnairesqui rend l’exercice difficile et nous incite parfois à nous retrancher derrière des décisions sécurisantes plutôt que pertinentes.  

1. La décision, un processus cognitif 

La décision est l’aboutissement d’un processus cognitif complexe visant à résoudre une problématique – autrement dit visant à trouver une solution pour sortir d’une situation qui deviendra intenable à terme. 

Ce processus peut être décrit en 4 étapes : 

  1. L’analyse de problématique, ce qu’il faut réellement résoudre – en cohérence avec l’objectif de l’organisation 
  2. La recherche d’informations permettant de constituer des solutions 
  3. L’élaboration de solutions acceptables pour l’organisation 
  4. L’arbitrage, le choix d’une solution – et le renoncement aux autres options imaginées 

Dans une organisation, pour des situations déjà connues, ce processus cognitif de décision peut être très rapide, voir automatisé, en particulier pour des décisions opérationnelles. Les procédures décrites et déployées dans votre organisation répondent à ce besoin de prise de décision répétitive et rapide. 

En revanche, lorsque le problème sort du cadre général maîtrisé par l’organisation, qu’il y a tellement de paramètres à prendre en compte qu’on ne peut prédire son développement, et que les acteurs paraissent divisés sur la façon de le résoudre, c’est que l’on fait face à un problème complexe.  

Et différentes stratégies de résolution de problèmes complexes peuvent être déployées dans les organisations.   

2. Quelle stratégie de décision face à un problème complexe ? 

Bien sûr, la prise en compte de paramètres nombreux et interconnectés augmente le champ des possibles et rend le choix entre différentes options bien plus difficile que face à un problème simple. 

Il faut aussi tenir compte que dans une organisation, le facteur humain devient plus prégnant. Pour Cyert et March, la complexité sociale d’une organisation se révèle à chaque étape du processus décisionnel : les acteurs aux intérêts divers interagissent en coopération ou en conflit – suivant leur objectif individuel – afin d’élaborer de possibles solutions et en choisir une. Les auteurs décrivent que le collectif déploie 4 stratégies pour prendre une décision : 

  • La réassurance, par l’application d’une solution déjà connue donc acceptable par le collectif 
  • La résolution de conflits, grâce à un consensus issu de la négociation entre quelques acteurs 
  • La sécurité, en recherchant des solutions limitant les impacts de l’incertitude  
  • L’apprentissage, qui est l’application d’une solution déjà connue mais améliorée grâce aux retours d’expériences 

Les 3 premières stratégies sont souvent celles qui sont adoptées dans une organisation – comme vous avez pu le vivre vous-même. Les expressions suivantes illustrent notre propre expérience : « Il ne faut pas désespérer Billancourt », « On s’est mis d’accord entre nous pour le bien commun », ou encore « Ça on sait bien faire » … 

L’explication de ces choix ? L’organisation, en tant que système complexe, développe des mécanismes de régulation visant à stabiliser ses propres paramètres (sa structure, son rapport avec ses employés, ses modes de fonctionnement, la typologie de relation client / fournisseurs, etc.). Le problème, c’est que ce sont précisément ces forces stabilisatrices – ces homéostasies – qui empêchent les organisations d’être innovantes et de s’adapter à l’évolution de leur environnement.  

La quatrième stratégie, l’apprentissage, permet à l’organisation de prendre du recul, d’analyser les conséquences des décisions passées, potentiellement de façon objective et complète si l’ensemble des parties prenantes de l’organisation est impliqué. C’est une forme d’amélioration continue du processus de prise de décision. 

Une cinquième stratégie est possible, celle de l’innovation décisionnelle, cette capacité de l’organisation à imaginer de nouvelles solutions face à une problématique jusqu’alors non maîtrisée, pour in fine mettre en œuvre quelque chose de nouveau pour votre organisation. 

Alors quels facteurs peuvent influencer la typologie de décision prise par une organisation ? 

3. Sur la distribution de la décision

Commençons par d’écrire les différentes façons dont le pouvoir de décision est distribué dans les organisations. 

Nous avons identifiées et retenues 5 modalités issues de la théorie des sciences sociales des organisations : 

  1. Autocratique : toute décision est prise par le chef qui en assume la pleine responsabilité. 
  1. Directif/persuasif : un individu(1) propose une décision, l’argumente et écoute les éventuels commentaires du collectif avant de prendre sa décision – il en porte seul la responsabilité. 
  1. Consultatif : un individu(1) propose une orientation, en discute avec le collectif puis construit et prend seul sa décision – il en porte la responsabilité. 
  1. Participatif : le collectif peut proposer des solutions mais un individu(1) garde le pouvoir de décision – il en porte seul la responsabilité.  
  1. Collaboratif : le collectif construit, propose et prend la décision – le collectif porte alors collectivement la décision.  

(1) ou un petit groupe de personnes 

Si à chaque situation votre prérogative est de choisir une modalité de prise de décisionvotre premier point d’exigence est d’être transparent sur le processus de décision choisi.Quel que soit le mode de prise de décision adopté, le premier point d’exigence est d’être totalement transparent et cohérent sur le processus choisi.  

Pour bien illustrer l’importance ce point, voici un cas réel dans l’industrie du service en 2018. La direction souhaitait identifier les causes de difficultés managériales intergénérationnelles, une des principales causes d’un turn-over important. Elle choisit de lancer une large démarche avec ses équipes pour identifier les problèmes et construire avec elles un plan d’action. Cette démarche lancée, les équipes ont partagé factuellement les vrais problèmes : différence culturelle entre générations sur l’équilibre pro-perso, évolution des modes de travail, irritants dans l’organisation du travail, etc. Et sur la base de ce constat commun, elles ont élaboré un plan d’actions réaliste dans un terrain de jeu à priori défini par la direction. Malheureusement à la dernière étape, celle de la décision, la direction prit des arbitrages qui vidaient le plan d’actions de sa substance, en utilisant des critères qu’elle n’avait pas communiqué clairement en amont. Le ressenti des équipes fut très négatif : « Pourquoi nous solliciter si tout est déjà joué ». Résultat : le turn-over s’accentua et un des directeurs claqua la porte. 

Cet exemple illustre clairement que sans un processus d’arbitrage transparent et connu de tous, la mobilisation d’un collectif peut produire un effet fortement négatif.  

Le second point d’exigence dans le choix de la modalité de décision, c’est sa capacité à trouver une solution efficace à votre problématique. 

Le tableau ci-dessous, basé sur nos observations et expériences, synthétise ce que peut apporter chaque modalité de prise de décision à une organisation. 

Pour nous, les approches collaboratives permettent de générer des solutions nouvelles (cf. notre article sur l’émergence) et de prendre des décisions innovantes pour votre organisation, lui permettant de passer un palier en termes de capacité d’adaptation (d’agilité diraient certains).  

Enfin, une décision collective est – par construction – acceptée par le collectif, il s’impliquera donc plus dans sa mise en œuvre. De quoi enterrer l’un des sports nationaux dans nos organisations résumé par cette maxime « le chef a pris cette décision, mais comme il n’y connait rien, voilà ce qu’on va faire ».